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成長企業の失速を生む、「人事評価の苦しみ」

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仕事で数多くの「人事評価制度」を見てきた。評価者の主観で評価する制度もあれば、評価基準がキッチリと決まっている制度もあった。上司が部下を評価する制度もあれば、部下が上司、あるいは部下同士で評価をし合うという制度もあった。
会社が成長するためには「良い評価制度」が不可欠であるが、評価制度は生き物であり、会社の考え方が反映される。そして、次々と環境の変化に合わせて変わってゆくものだ。

しかし唯一、どの会社でもさほど変わらないな、と感じる部分があった。それは成長企業においては「人事評価」は先に会社に入った人に有利なようにできている、という点だ。

例えば、10人程度の未成熟な会社では「社長が昇進OK」といえば、昇進できるし、多少の異分子であってもそれは大目に見てもらえる。また、昇給の幅も裁量によってはかなり大きなものになったりもする。また、昇進も早い。

だが、会社の規模が100人、1000人と大きくなるに従い、人事評価制度はより精密になり、大きな昇給は減り、管理職や経営陣になれるチャンスはなかなか回ってこなくなる。

考えてみれば当たり前のことだ。10人の会社で競争するのと、100人の会社で競争するのと、1000人の会社で競争するのとでは出世レースの厳しさが全く異なる。

だから、人事評価制度は会社の規模が大きくなるにつれ不可逆的にシビアになる。
私はかつて「先に入った人は緩い評価基準で昇進できた。今の人はそうではない。不公平だ」と思ったことがあった。
しかし、あるリーダーが、「当たり前じゃないか、会社の規模が小さいうちに入る、というリスクを背負っているのだから。」といった。
たしかにそうである。

しかし、これにはデメリットもある。私が見た多くの会社で、「会社が小さい時に入った、先に昇進した人たち」と、「会社が大きくなった後から入ってきた人たち」の諍いが生じていた。

そして、「先に昇進した人たち」よりも、「会社が大きくなった後から入った人たち」の方が有能な場合が多かった。会社の知名度が高まれば、それだけ良い人材が集まってくるということなのだろう。

この状況を社長が放置すれば、有能な人が辞めてしまい、会社は成長しない。しかし、社長が「先に昇進した人たち」を冷遇し、「後から入った人たち」を評価すれば、社長は創業時代に苦楽を共にした仲間を切り捨てた、という十字架を背負わなければいけない。

実は、スタートアップ企業の最初の大きな分岐点はここにある。
「創業グループの一部が会社を辞めて、独立する」等のニュースが報道されたりするが、現場で起きているのは「古参の幹部」と「新参者」の諍いである。

本当に優れた人事評価制度を作るのであれば、有能な人たちが騒ぎ始める前に、創業仲間たちを適切に評価し、彼らを成長させる制度を作らなければならない。
場合によっては、「古参の幹部」を現在の厳しい評価基準に照らし合わせ、「再評価する」こともやむなしである。
それは、古参に変革を迫る、実に実行の難しい施策ではあるのだが、「やりきった会社」のみが、次のステージに到達できる。


・2014年6月27日 Books&Apps に加筆修正
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