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こういう人を見ると、いったい、その揺るぎないモチベーションがいったいどこから沸き上がってくるのか、それが枯れそうもないのはなぜか、驚かざるをえない。
ただ、有利という理由だけで物事を決めるとむしろリスクが大きい。
『日本企業の社員は、なぜこんなにもモチベーションが低いのか?』という私が最近出した本のタイトルを見て、日本のビジネスパーソンの多くが「本当にそうなの?」と思うことだろう。
今回は学校での学習内容を子どもたち自身の興味関心にひもづけることで、学習するモチベーションを引き出す学習塾「a.school」をスタートさせた岩田拓真さんのお話
自分は、やる気が大きく変動して、さまざまなことをやっても続かないと思っていた。しかし、それは、僕だけではなさそうだなと、最近は思っている。
ボストンに留学時代、よく友人たちとよくたむろしていたのがMITメディアラボだった。いつ行っても不夜城のごとく学生がたむろし、おもちゃやパズルのようなものが床に転がっていた。そんな当時(1989年)のメディアラボは、ニコラス・ネグロポンテのリーダーシップの元、学生たちが自身の手で「世界初」「世界最大」のイノベーションを生み出す場だった。そこで私が得た最大の学びの一つ、それは「上質な妄想」の大切さだ。
気持ちを奮い立たせたい時は、自分に対してそう声をかけよう。そのほうが、「私はできる!」よりも効果があるのだという。
俺がまず横暴なリーダーを見たときに判断する軸は「仕事をドライブできるか?」である。「仕事をドライブする」とは、問題を切り分け、判断・決断を適時行い、そのことに責任をとることだ。そして人を(強引にでも)動かしていく力だ。
年収"1億円プレーヤー"の経営者、役員が増えている。10億円近い年収を得るカルロス・ゴーンさんと、日産社員の平均給与の格差は約143倍だ。
「やりたい」と思ったことを愚直に「行動」に変えてきた中で得たチーム作りの考え方やプロジェクトの進め方をまとめてみます。