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安達裕哉 Headshot

もしあなたが会社で「成果を出している社員」なら

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会社組織の運営は難しい。そしてその難しさの本質は「多様性を維持しつつ、まとまりを保たなくてはいけない」という部分にある。

全員が画一的な思考になってしまった企業に未来はない。生態系において遺伝的多様性が重要であると言われる理由はある一つの災厄で種族が全滅することを防ぐためだ。世界的に有名な日本の映画監督である押井守氏は、その作品である「攻殻機動隊」の中で、「組織も人も、特殊化の果てにあるのは緩やかな死」と述べている。

だが、構成員全ての規範があまりにも異なる組織もまた、生き残ることはできない。外部との競争ではなく、内部闘争にリソースを大量に投入しなければならないからだ。意思決定は遅れ、行動はまとまらない。そういう組織は生き残ることはできない。

私がコンサルタントだった頃、ある商社に訪問した。社長は営業出身、威勢がよく、いかにも人好きのしそうな人物であった。ただし、内部の営業マンたちはそう感じてはいなかったようだ。

内部の営業マンたちはこう言った。

「成果を出さない奴は、社員ではないのですよ。成果を出してはじめて、堂々とものが言える。社長はいつも、そう言っています。」

なるほど。そうかもしれない。

「成果を出せていない人は、どうなるんですか?」

「黙って、成果を出している人の言うことを聞け、って言われています。」

社内を見渡すと、成績No1の社員が表彰されている。壁には営業成績が個人別に貼りだしてあり、競争心を煽るように「No1社員のコメント」を見ることができるようになっている。

だがこの会社の業績は伸びていた。3年連続最高益の更新、社員もついに100人の大台を突破し、破竹の勢いであった。

8年後、私は同じ会社に訪問した。ずいぶんとご無沙汰していたのだが、彼らは快く私を迎えてくれた。

しかし、業績はここ4年ほど芳しくない状態であった。社員も130人前後を行ったり来たり。減りもしなければ増えもしない状態だ。社員の方いわく、「リーマン・ショック」からケチがつき始め、相次ぐ得意先からの値下げ要求と、在庫過剰で利益が出にくくなっている、という話であった。

「あの、No1社員の方はどうしましたか?」と聞いてみた。

「業績が下がったら、すぐに辞めてしまいましたよ。あの頃の社員はもう30人程度しか残っていないです。」

「なるほど、皆様苦労されて会社を立て直したんですね。」

「そうなんです。リーマン・ショック後は大変でした。すぐに影響はなかったんですが、半年後くらいからじわじわと業績に影響が出て、一時はどうなることかと思いました。」

「どうやって危機を乗り切ったんですか?」

「8年前にはほとんど売れていなかった新商品がじわじわ売れ行きを伸ばして、今では商品構成がすっかり入れ替わりました。あの頃と違って、大量に物が出るわけではないんですが、単価が高いのでフォローが大変です。」

「フォロー?」

「はい。今はどちらかと言えば商品を納品したあと、コンサルティングのようなことをしてお金を頂いているんです。」

「壁に貼ってあった成績表が無くなりましたね」

「そうです。評価基準も大きく変わったので、あの頃の営業スタイルを好む人達が殆ど辞めてしまいました」

「成果を出している社員」と言うのは、本質的には「今の会社の事業、商品」がその人の能力とマッチしているというだけの話だ。注意しなければならないのは、それは「絶対的なものではない」という点にある。
今どんなに成果を出している人も、商品が変われば能力を発揮できなくなるかもしれない。今どんなにダメな人でも、事業が変われば能力を発揮するかもしれない。営業としてはからきしダメでも、プログラマ、デザイナーとしては有能かもしれない。

もちろん、成果を出していない人を、成果を出している人と同等に扱うのは間違っている。それは「成果」を重視しない風土をつくりだす。

しかし、「成果」を出している人は「今私は運がよいだけだ」と考えなくてはならない。実際そうなのだから。

だから、もしあなたが今「成果を出している」社員なら、謙虚に今すぐ「成果を出していない人」が何をすれば能力を発揮できるようになるか、一緒に考えなくてはいけない。そして、それは多くの場合自分が思うやり方と違うものだろう。しかし、あなたはそれを受け入れる必要がある。

「多様性」と「まとまり」が両立するためには実際、「成果を出している社員」が意識を変えなくてはいけないのである。

(2014年4月16日 Books&Apps に加筆・修正)