会社のビジョンには、「ハリボテのビジョン」と「そうでないビジョン」がある──。
そう言うのは、創業300年の麻織物の老舗・中川政七商店の社長をつとめるだけでなく、長崎県の陶磁器メーカー、マルヒロの「HASAMI」をはじめ、さまざまな会社のブランド立ち上げに関わった中川政七商店十三代・中川政七さん。
中川さんは大学を卒業後、富士通株式会社に入社、その2年後に家業である中川政七商店に入社しました。そして「日本の工芸を元気にする！」というビジョンを新しく掲げ、その理想に向かって社員一丸となり、さまざまな事業を進められています。
「ハリボテじゃない」ビジョンを立てるために必要なこと、中川政七商店ではどうやって浸透させていったか、そして仕事の中で大切にしていることなどを聞きました。
「ハリボテのビジョン」と「そうでないビジョン」
明石：私、中川政七商店さんの"日本の工芸を元気にする！"というビジョンが大好きなんです。
中川：ありがとうございます。
明石：もともとあったビジョンじゃなかったそうですが、いつ頃掲げたのですか？
中川：2007年からですね。うちは古い会社なんですが、それまで社是（しゃぜ）もなくて、家訓と言えば、ひげを生やすな、借金の保証人になるな、くらいで。
ひげは結局、はやしてますけど（笑）。
株式会社中川政七商店 代表取締役社長 中川政七（なかがわ・まさしち）さん。1974年生まれ。京都大学法学部卒業後、富士通に入社し、2002年に家業である中川政七商店に入社する。 2008年に十三代社長に就任した後は、「日本の工芸を元気にする！」というビジョンのもと、業界特化型の経営コンサルティング事業を開始。2015年には、独自性のある戦略により高い収益性を維持している企業を表彰する「ポーター賞」を受賞。「カンブリア宮殿」などテレビ出演のほか、経営者・デザイナー向けのセミナーや講演歴も多数。
明石：（笑）。なぜ、ビジョンが必要だと思ったんでしょうか。
中川：中川政七商店に入社して2、3年が経ち、担当していた事業の予算が達成できるようになった頃、自分は「何のために働いているのか？」と考えるようになりました。父親には「そんなものいるんか。商売してたら、それでええんや」と言われたのですが、長く頑張っていくためにはビジョンが必要だと感じていました。
明石：そこから、どのように今のビジョンへ？
中川：２、３年は悶々としつつ、大手企業のビジョンに関する本を読んだりしていました。本の中には、100社あれば100社分だけのいいことが書いてあるのですが、「ピンとくるもの」と「ピンとこないもの」があったんです。
明石：ピンとくるもの、こないもの、ですか。
中川：はい。その違和感はなんだろうと考えたとき、外から見て、その会社がやっている事業とビジョンがつながっているかどうかなんだ、ということに気がつきました。
つながっているように見えると「いいビジョン」。つながりが見えないとあまり「ピンとこない」ビジョンなのだなと見えてきたんです。
明石：なるほど。以前、プライベートで中川さんの講演会に参加させていただきました。その時、「ハリボテのビジョン」と「そうでないビジョン」という表現をされていたのを覚えています。
中川：そうです。本業とビジョンが一体になっていないと、ハリボテっぽく見えるんだと気付きました。
「石を積んでいる」ではなく「日本一の城を作っている」と答えられるチームにしたい
中川：例えば、「世界平和に貢献する」というビジョンを持つ会社が、事業内容でネジを作っていたら、違和感がありますよね。
明石：はい。
中川：そうすると、現場でネジを作っている人は頑張ることができないんです。世界平和と言われても、自分のやっていることと違うので実感はなく、熱くなれるものがない。
明石：たしかに......。
中川：高校野球で考えてみるとわかりやすいと思います。高校野球には「甲子園に行く」っていう熱い目標、会社でいうところのビジョンがある。だから部員は練習を頑張れる。これは、自分がやっていることとリンクするし、何よりも熱くなれるいいビジョンですよね。
明石：そうですね。
中川：あと私がよくする例えでは、大阪城の石垣の話があります。石を積んでいる人に「何をしているのですか？」と聞いたときに、「みりゃわかるだろ。石を積んでいるんだ」と答えるチームと、「日本一の城を作っているんだ」と答えるチームとでは、仕上がりが違いますよね。
明石：全然違いそうです......！
中川：うちの会社でも同じように、店舗で働いている人も、日割り予算のためだけに働いているのか、日本の工芸を元気にするために働いているのかで、意識が違ってくると思っています。
明石：事業の部分に基づくことに加え、「想い」の部分が大事になるということですね。
中川：お金を儲けるだけならいくらでもやりようはあるけど、きっと楽しくないと思います。だからこそ、自分が熱くなれる、いいことだと思える、人からもいいと言ってもらえる。さらに商売として成立することをやらなきゃいけないんじゃないかなと思うんです。
明石：お金儲けだけなら投資とかもありますしね。
中川：そう。お金儲けのためだけにやるなら、絶対、工芸を選んじゃダメだと思います（笑）。
明石："日本の工芸を元気にする！"というビジョンにはどうやって至ったのでしょうか。
中川：思いついたときは、本当に「降りてきた」としか言いようがなかったのですが......、思い返せば「Will」「Can」「Must」の重なり合いなのだろうなと思います。「自分たちが何をしたいのか」「何ができるのか」「何をすべきなのか」ですね。
明石：それに気付いたのは、何かきっかけがあるのですか？
中川：入社してから毎年のようにやってきた、同業者の方の廃業の挨拶ですね。最初は「残念ですね」くらいにしか思っていなかったのですが、あまりに続くので「このままいったら、工芸の業界はどうなるのか」という危機感が芽生えてきました。それに一消費者としても日本の伝統的な素材や技術が失われるのは悲しいと思いましたね。
明石：私も、工芸が消えてしまうのは寂しいです......。
中川：また、うちは麻を主体にした商売をしてきましたが、これが焼き物や竹製品でも同じように経営再生のノウハウを活かすことができるのではないか。こういった危機感や思いが重なり合って、ビジョンが出てきたのだと思います。
中川政七商店 表参道店。広々とした店内に日常使いしやすい日本全国の工芸が豊富に揃っている
明石：なるほど。
中川：サイボウズさんのビジョンは、どういうものなんですか？
明石："チームワークあふれる社会をつくる"というもので、それに基づいてグループウェアを開発しています。
中川さんから見てサイボウズのビジョンはどう感じますか？
中川：いいビジョンですね。事業とリンクしていると思います。
明石：ありがとうございます。よかった......！（笑）
ビジョン達成は社長の「個人プレイ」じゃない。最初は「ぽかん」としていた社員にも、伝え続けることで浸透する
明石：数年前、弊社の「チームワークあふれる社会をつくる」という言葉がでてきたとき、社内の人は全然ピンときていなかったそうなんです。
中川：ほう。
明石：私もまだ入社して2年目で、「チームワークあふれる社会をつくる」というビジョンを、日々の業務レベルまで落とし込むのは、100%はできていないのかなと感じることがあります。
中川さんは、どのようにビジョンを、社員ひとりひとり----私のように入社して経験の浅い社員にまでわかるように落とし込んでいるのでしょうか。
中川：実は2007年にビジョンを掲げたときには、うちの社員も全員「ぽかん」としてたんですよ。
明石：そうなんですか？
中川：はい。私が言っていることも、状況も伝わっていませんでしたし、「社長の個人プレイで自分には関係ない」という感じでした。
明石：他人事の状態から、どうやって自分事に持っていったのでしょうか。
中川：「これは一人でできることじゃない。会社全体で機能していることだよ」と口酸っぱく言い続けましたね。うちはモノを扱っているので、ビジョンがわかりやすかったというのもあると思います。
工芸を元気にするということは「経済的に自立すること＝黒字になる」と「誇りを取り戻すこと＝自分たちで作って世に出していく、自社ブランドを持つ」ということ。店舗スタッフなら「売る」ということで感じることができるし、商品企画でも他のスタッフでも間接的に感じることができます。そのことを繰り返し言うことで、伝わっていきました。
明石：なるほど。
中川：何度も言うことでしか伝わらないんですよね。そのためには、言い続ける仕組みをつくる必要があります。年1回の社員総会や「毎月のテーマ」という社員に向けたメールなどを自分で仕込み、都度言い続けています。繰り返し伝えることでしか作れられない企業文化や価値観があるのです。
明石：言い続けなきゃいけないと気付いたタイミングはあったのでしょうか。
中川：毎年新卒が入ってくるものありますよね。あと、こうやってインタビューを受けることで、言い続け慣れるという面もあります。社員もメディア媒体でインタビューを見て「社長が同じようなこと言ってる」と思ってもらえるとすれば、取材はいいトリガーになっていると思いますね。
明石：確かに。そういえば、弊社の社長も同じことをずっと言い続けています。
中川：言いすぎると、だんだん反応が悪くなってくるんですけどね（笑）。
能力だけ持っていても楽しく一緒に働けない。採用の時に重要視するのは能力よりもスタンス
明石：ビジョンを浸透させるという意味においても、採用はすごく大事になってきそうですね。新しい人を採用する時、欲しい人材像というのはあるのでしょうか。
中川：いつも3つのキーワードを上げています。それが「素直さ」「向上心」「戦う気持ち」という仕事に対する姿勢、いわゆるスタンスです。
明石：その３つのスタンスの中で、「素直さ」が最初に来るということは、やはり重要な要素ということですか？
中川：常に成長しなければいけないという中で、「自分が足りない」ということを認めなければスタートしないですよね。認めるためには、人に言われて素直に聞けるかどうかじゃないかと思うので、「素直さ」は大切だと思っています。
明石：自分では気づけないですものね......。
中川：例えば、ある人に明らかな問題があって、周りがみんな同じことを思っているとします。当然本人は気付いていると思って指摘すると、まったく気づいていないということがほとんどなのです。だから誰かが気付かせないといけないし、気付いたときにどう反応するのかが大切なのだと思います。
明石：うまく気づいてもらえるように伝える方法はありますか？
中川：そんなうまい方法があれば、いいですよねえ（笑）。相手によって悩みながら伝えていますね。でも、そもそも気持ちは伝わらないものだと思っています。褒めているつもりなのに、相手にそう思われていなかったということも多々ありますし......。
だからこそ、なるべく素直に言うように心がけています。気を使って遠回しに言ったら余計伝わらなくなるので。
明石：なぜ最終的にこの３つのキーワードになったのでしょうか。
中川：昔はコミュニケーション能力やロジカルさを意識していたのですが、いろいろな人と働く中で、能力よりスタンスが大切と思うようになったからですね。能力が高くて楽しく働けるのが一番ですが、能力だけ持っていても楽しく一緒に働けないことがあったので、どちらかと言えばスタンスが大事と思うようになりました。
明石：サイボウズの新卒採用でもスタンスが重視されています。私も入社試験の時は、５回6回面接を受けました。
上下関係の理不尽さは嫌い。社員のスタンスを揃えることで、変なストレスがない会社にしたい
中川：明石さんは、なんでサイボウズに入ろうと思ったんですか？
明石：私は、自分が本当に行きたいと思う会社だけ受けようと決めて、就職活動では最終的に出版社とサイボウズしか受けませんでした。
出版社は「やりたいこと」という業務ベースで希望していたのですが、出版社以外を受けるときは「やりたいこと」という業務ベースに加えて、社風やビジョンなど「その会社に共感できるか？ 好きになれるか？」という視点をものすごく大事にしていました。いろんな会社の説明会に行ったり社員さんに会ったりしたのですが、やっぱりサイボウズしかないなと思ったんです。
中川：学生時代にサイボウズのことを知っていたのですか？
明石：サークル用に、無料のグループウェアを使っていました。
中川：なるほど。明石さんは関西ですか？
明石：はい、京都出身です。学生時代に雑貨屋で働いていたのですが、そこで初めて、中川政七商店さんを知りました。
中川：でも、うちを受けてくれなかったんですね（笑）。
明石：......！（笑）
中川：大丈夫ですよ（笑）。
明石：話がそれましたが......中川政七商店さんは、「素直さ」「向上心」「戦う気持ち」という同じスタンスをもった人たちが集まったチームなんですね。
中川：チーム......そういわれると、チームワークという概念って考えたことがないですね。ただ、同じスタンスの人たちが集まると、変なストレスが少なくなるんじゃないかと思うんです。
明石：変なストレス？
中川：好みの問題ですが、私は上下関係の理不尽さや飴と鞭（むち）で厳しい状況を作り出したりするのが嫌いなんです。仕事は自分で行うもので、怒られてするものではないと思っています。だからスタンスをそろえることで、そういった変なストレスがない会社が作れていると思います。
今の企業の状態は「モンスターペアレント」と同じ。企業と個人はもっと対等であるべき
明石：企業と個人の関係性について、何か感じることはありますか？
中川：今の社会は、企業が強くて、社員が弱いという前提。企業から社員を守るという風潮ですよね。その結果モンスターペアレントと同じような状態に思えるのです。でも、企業と社員はもっと対等であるべきと考えています。これは企業と社員だけでなく、取引先企業とも同じことです。
明石：サイボウズでも、「企業と個人は対等であるべき」という考えはすごく大事にしています。
中川：会社も嫌だったら辞めればいいと思うのです。ただ精神状態が普通じゃなくなると、辞めるという選択肢も思いつけなくなるのかもしれない。そういったときは、まわりから「辞めてもいい」って言ってあげれば、最悪の事態を引き起こすことはないのでは、という思いはあります。
明石：本当に、そうですよね。
中川：採用に関しても、個人は会社を選ぶ権利があるし、会社も社員を選ぶ権利がある。そこは対等だと思っています。
明石：中川政七商店さんでは、会社と社員が対等であるために気を付けていることはありますか。
中川：人事考課や公募制は対等の証じゃないかと思っていますね。部署移動も公募しているんです。
明石：御社の評価基準は、シンプルに成果をみているのですか？
中川：2006年から人事考課が始まったのですが、基本は数字じゃないところばかりでしたが、途中から定量目標もつけました。やはり数字じゃ表れない貢献や反貢献があると思うのです。そういったところを丁寧に見るようにしています。
明石：そこまで細かく見るのは大変じゃないですか？
中川：私も正直全部は見れていないので、ある程度上長に任せています。さっき「素直さ」のところで話したように、大半の人が「悪い」って気付いていないんですよね。それを指摘してどうしていくべきかを伝えれば、よりよくなる。どこまで見ていけるかは、上長の責任だと思っています。
明石：人事考課は点数をつける場ではないんですね。
中川：そうですね。その人が将来、どうなっていくのかいいのか、ちゃんと考える場だと思っていますね。
明石：逆に、個人が会社と対等に接するために心がけるべきことって何だと思いますか。
中川：一例としてですが、自分の市場価値については考えたほうがいいと思います。やはり企業の規模が大きくなればなるほど、自分が業績にどのように寄与しているのかという意識が希薄になってきてしまいます。でも、自分自身は会社に選ばれてここにいるんだということを、意識してほしいですね。
明石：共感できるビジョンがある会社で、個人と企業がお互いに対等になれるように歩み寄っていく。そんなことが大事なのかなと思いました。本日は、ありがとうございました！
聞き手：明石悠佳／文：ミノシマ タカコ／写真：橋本 美花
「サイボウズ式」は、サイボウズ株式会社が運営する「新しい価値を生み出すチーム」のための、コラボレーションとITの情報サイトです。
本記事は、2017年2月16日のサイボウズ式掲載記事「働く理由＝予算達成」では楽しくない──「何のために働くか」を突きつめた中川政七商店、商売よりもビジョンが大事より転載しました。
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